Creative Knowledge

« Back to Result | List

Built to Last สร้างสรรค์สู่ตำนาน

business1.jpg

“Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations.” (สำนวนอเมริกัน)
“Rice paddies to rice paddies in three generations.” (สำนวนญี่ปุ่น)
“From clogs to clogs in three generations.” (สำนวนไอร์แลนด์)
“The father buys, the son builds, the grandchild sells, and his son begs.” (สำนวนสก็อตแลนด์)
“Fu bu guo san dai” (สุภาษิตจีน) แปลว่า “ความร่ำรวยอยู่ได้แค่ถึงรุ่นสาม”

สำนวนนานาชาติทั้งหมดดูจะสรุปไปในทางเดียวกัน คือ “ถึงรุ่นสามก็เจ๊ง”
รุ่นแรกสร้างธุรกิจด้วยความมุ่งมั่นและเหนื่อยยาก รุ่นสองทันเห็นพ่อแม่ทำงานหนัก ธุรกิจจึงยังคงรุ่งเรืองอยู่ได้ แต่รุ่นสามถูกเลี้ยงมาอย่างค่อนข้างสบายและตามใจ ไม่เคยทำงานหนัก จึงเท่ากับ ‘ทำไม่เป็น’ ต้องกลับไปพับแขนเสื้อทำงาน (shirtsleeves) กลับไปทุ่งนา (rice paddies) กลับไปใส่รองเท้าไม้ทำงาน (clogs) เป็นที่มาของสำนวนนานาชาติข้างต้น

หันมาดูสถิติ สถิติก็ยังสนับสนุนสำนวนที่ว่านี้เช่นกัน “70% ของธุรกิจครอบครัวไปไม่รอดหรือถูกเทกโอเวอร์ในรุ่นที่สอง” งานวิจัยซึ่งตีพิมพ์ในนิตยสาร Family Business ปี 2016 ปรับแก้ตัวเลขใหม่เป็น “13% ของธุรกิจครอบครัวไปรอดจนถึงรุ่นสาม น้อยกว่า 2 ใน 3 รอดมาจนถึงรุ่นสอง” อีกงานวิจัยกล่าวว่า “รุ่นสองทำเจ๊งไป 60% และรุ่นสามจะเจ๊งไปอีก 90%”

ลองนึกดูว่าถ้าถามชื่อบริษัทดังๆ ของโลก เรามักตอบได้ทันที แต่เราเอ่ยชื่อ “ธุรกิจครอบครัว” ที่ประสบความสำเร็จได้ จะมีสักกี่ชื่อกัน คำตอบของคนส่วนใหญ่คงหนีไม่พ้น “วอลมาร์ต ซัมซุง ฟอร์ด โมโตโรล่า” ย้อนไปศึกษาธุรกิจครอบครัวต่างๆ จะพบว่าสาเหตุทีธุรกิจไปไม่รอด เพราะรุ่นลูกรับมือกับความเปลี่ยนแปลง 3 ด้านไม่ได้ ได้แก่ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี (shift in technology) รูปแบบธุรกิจ (business model) และพฤติกรรมผู้บริโภค (consumer behavior) หากมอง 3 ปัจจัยนี้ขาด ย่อมรับมือและอยู่ได้

ในขณะที่ผู้แพ้ล้มหายตายจาก แต่ยังมีอัศวินผู้เหลือรอดจำนวนไม่น้อยที่ทำได้มากกว่าแค่ “อยู่รอด” พวกเขาผงาดขึ้นสร้างอาณาจักรธุรกิจให้รุ่งเรืองกว่ารุ่นปู่รุ่นพ่อ เขาทำได้อย่างไร และมีวิธีใดบ้างที่จะช่วยเลี่ยงหรือลดความเสี่ยงของการทำธุรกิจครอบครัวล้มเหลว  

2 กับดักที่ทำให้ธุรกิจครอบครัวล้มเหลว และวิธีป้องกัน
Harvard Business Review (HBR) ได้ทำการศึกษาไว้ในปี 2012 ถึงข้อพึงปฏิบัติในการส่งไม้ต่อทางธุรกิจ ทั้งยังเผย 2 กับดักที่เสี่ยงทำธุรกิจครอบครัวล้มเหลว หากรู้กับดักไว้ก่อน จะได้ระวังไม่เดินตกลงไป และจะเห็นได้ว่าธุรกิจครอบครัวที่อยู่รอด ต่างมีกรอบการดำเนินธุรกิจบางอย่างที่เหมือนกัน

กับดัก 1: เลี้ยงลูกให้รู้สึกว่า “ไม่ว่าอย่างไร ก็มีธุรกิจที่บ้านรองรับอยู่เสมอ”
เมื่อรุ่นหนึ่งก่อร่างสร้างตัวได้สำเร็จ ฐานะดีขึ้น รุ่นสองจึงมักถูกเลี้ยงอย่างสุขสบาย มีโอกาสไปต่างประเทศ ทำให้มีโลกทัศน์กว้างขึ้น แต่อาจทำให้ลูกรู้สึกว่า “ถึงไม่สำเร็จที่อื่น ก็กลับมาทำที่บ้านได้”

HBR ระบุว่ามีสมาชิกรุ่นสองรุ่นสามจำนวนมากที่ใช้เวลาช่วงวัย 20 หรือ 30 ในการทำสิ่งที่ตัวเองชอบ เช่น เป็นศิลปิน เป็นนักกีฬา แต่พอล้มเหลวในอาชีพเหล่านั้น ก็หันหน้าเข้าหาที่พึ่งสุดท้าย ซึ่งก็คือธุรกิจของที่บ้าน ทำให้ได้ผู้บริหารวัย 30-40 กว่าๆ ที่ทำอะไรไม่เป็นและไม่มีประสบการณ์

วิธีป้องกัน: เข้มงวดเรื่องการคัดเลือกและฝึกฝนทายาททางธุรกิจ
ธุรกิจครอบครัวที่ “ไปรอด” มักเลือกทายาทและให้ฝึกงานตั้งแต่อายุน้อย การคัดเลือกผู้ที่จะรับช่วงต่อหรือตัดสินว่าคนในครอบครัวจะได้เข้าทำงานในบริษัทหรือไม่ ควรดำเนินการโดยใช้ความสามารถเป็นที่ตั้ง หลายบริษัทกำหนดให้ทายาทของตนเองจบการศึกษาระดับปริญญาตรีหรือโท และต้องมีประสบการณ์การทำงานในบริษัทอื่นที่เกี่ยวข้องกับสายงานของครอบครัว และต้องทำงานดีถึงขนาดได้เลื่อนตำแหน่งสองครั้งภายในห้าปี เมื่อจะเข้าทำงานในบริษัทของพ่อแม่ ก็ต้องสมัครแข่งขันกับผู้สมัครภายนอก ถ้าไม่ได้ก็ถือว่าไม่ได้ ไม่มีการสมัครใหม่ ในกรณีนี้ พระยาภิรมย์ภักดีแห่งอาณาจักรสิงห์ ชาตรี โสภณพนิช แห่งธนาคารกรุงเทพ เป็นสองนักธุรกิจที่ใช้วิธีเกือบทั้งหมดนี้กับทายาทของตนเอง  

กับดัก 2: พ่อลูกมักเชี่ยวชาญอย่างเดียวกัน แต่บางครั้งอาจไม่พอสำหรับโลกธุรกิจในปัจจุบัน

HBR ระบุว่าลักษณะหนึ่งที่เห็นเด่นชัดในธุรกิจครอบครัว คือพ่อเชี่ยวชาญอะไร ก็จะสอนลูกให้ทำสิ่งนั้น เช่น พ่อเคยดูแลการเงิน การผลิต หรือการตลาด ลูกที่มารับช่วงต่อ ก็จะได้รับการสอนเฉพาะด้าน ทำให้ลูกขาดความเชี่ยวชาญข้ามสายงาน (cross-functional expertise) มีความรู้เพียงแง่มุมเดียวของธุรกิจ แต่ในยุคที่ผู้บริหารควรต้องรู้เรื่องของกิจการตนเองทุกอย่าง วิธีนี้ไม่ได้ผลอีกต่อไป    

วิธีป้องกัน: ค้นหาคนเก่งนอกครอบครัวมาให้ความรู้แก่ลูกหรือทำงานด้วย
การจ้างคนเก่งที่มีประสบการณ์มาเป็นโค้ชสอนงานให้ลูกนั้นเป็นสิ่งที่ดี แต่เรื่องที่ต้องระวังคือโค้ชคนนั้นต้องทำงานได้โดยไม่ต้องกังวลกับการแทรกแซงของสมาชิกคนอื่นๆ ในครอบครัว

เจ้าสัวชาตรีและพระยาภิรมย์ภักดีใช้วิธีหาที่ปรึกษาที่ชาญฉลาดและไว้ใจได้ (mentor) มาสอนงานให้ทายาทอีกเช่นกัน โดยเป็นเมนทอร์ยอดฝีมือที่คัดมาสอนลูกโดยเฉพาะ

หากพิจารณาดีๆ กรอบการดำเนินธุรกิจนี้มีจุดเด่น เพราะเป็นวิธีที่ยุติธรรมและในที่สุดจะทำให้ทุกฝ่ายได้ประโยชน์ การให้ลูกหลานผ่านขั้นตอนการคัดเลือกเสมือนเป็นคนนอกครอบครัว ย่อมส่งผลดีต่ออนาคตของบริษัทมากกว่า เพราะจะทำให้ได้คนเก่งจริงมาทำงาน ลูกหลานยังได้ดอกผลจากผลประกอบการที่ดีของบริษัท แม้ตัวเองจะไม่ได้ทำงานที่นั่นก็ตาม
    
กรณีศึกษาที่เลือกมาต่อไปนี้ พบทั้งในธุรกิจต่างประเทศและธุรกิจไทย สำหรับประเทศไทย มีหลายธุรกิจยักษ์ใหญ่กับธุรกิจขนาดกลางที่กุมบังเหียนโดยคนรุ่นใหม่ ทั้งหมดมีลักษณะร่วมกันคือยืนหยัดฝ่าฟันอุปสรรคและผ่านวิกฤตการณ์ความเปลี่ยนแปลงมาได้ เมื่อส่งไม้ต่อให้ทายาท ทายาทผู้นั้นก็จับจุดได้ถูกว่าผู้บริโภคต้องการอะไรจากแบรนด์ และมีความสร้างสรรค์ทั้งในแง่ผลิตภัณฑ์และวิธีการทำงาน จนนำพาให้ธุรกิจไปรอดและประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่อง

business2.jpg
bonettikozerski.com

Tod’s ไม่มีทางทิ้งจิตวิญญาณอิตาเลียน
อิตาลีเป็นประเทศในยุโรปที่มีวัฒนธรรมธุรกิจครอบครัวมั่นคงและแข็งแรงมาก กว่า 85% ของธุรกิจทั้งหมดเป็นธุรกิจครอบครัว ซึ่งเป็นตัวเลขที่อยู่ในระดับเดียวกันกับประเทศยุโรปตะวันตกส่วนใหญ่ (อังกฤษและฝรั่งเศส 80% สเปน 83% เยอรมนี 90%) แต่ที่ไม่เหมือนที่ไหนคือในอิตาลีไม่นิยมใช้ผู้จัดการจากภายนอกครอบครัว บริหารงานกันเองในตระกูล แต่พิสูจน์แล้วว่าค่อนข้างยั่งยืน โดยธุรกิจเก่าแก่ที่สุดในโลก 100 อันดับ เป็นธุรกิจสัญชาติอิตาลีถึง 15 แห่ง  
    
ดิเอโก เดลลา วัลเล (Diego Della Valle) วัย 63 ปี นายใหญ่ธุรกิจเครื่องหนังชื่อก้องโลกแบรนด์ Tod’s เป็นตัวอย่างธุรกิจครอบครัวที่ปรับตัวได้โดยไม่ทิ้งแก่นของแบรนด์ โดริโน (Dorino) พ่อของเขายังช่วยดูแลงานเบื้องหลัง อันเดรีย (Andrea) น้องชายช่วยดูแลเรื่องการผลิต

ดิเอโกมาจากครอบครัวที่ค่อนข้างยากจน พ่อเปิดร้านรับตัดเย็บรองเท้าหนัง แม่ทำงานเป็นลูกจ้างในโรงงานเครื่องหนัง และต้องขอแบ่งอาหารจากพ่อครัวของวิลล่าหรูแห่งหนึ่ง (ปัจจุบันดิเอโกเป็นเจ้าของวิลล่าแห่งนี้)

ดิเอโกย้ำว่าเขาทำงานโดยเชิดชูรากเหง้าความเป็นอิตาเลียน และ Tod’s ให้ความสำคัญกับคุณภาพสินค้าที่ดีที่สุดในโลก “คำว่า Made in Italy มีความหมายต่อผมมาก มันบอกรากเหง้าและที่มาของวัฒนธรรมเรา ตอนนี้มันกลายเป็นคำในระดับสากลไปแล้ว เป็นคำง่ายๆ ที่ดึงดูดลูกค้าได้ มีอิทธิพลมาก” ดิเอโกระบุว่า “ความเป็นอิตาเลียนดูง่ายจะตาย ขนาดผมไปเดินเล่นที่สวนสาธารณะเซ็นทรัลปาร์กในนิวยอร์ก ถ้าคนที่มาวิ่งออกกำลังกายแต่งตัวเนี้ยบสุดๆ นั่นบอกได้เลยว่าเขาเป็นคนอิตาเลียนแน่ๆ”

ในยุคของดิเอโก เขาได้เห็นหลายแบรนด์ของอิตาลีทั้งเล็กและใหญ่ต้องล้มไป เพราะสู้สินค้าราคาถูกจากจีนไม่ได้ ช่างฝีมืออิตาลีตกงานเพราะไม่มีรายการสั่งซื้อเข้ามา

“เราต้องปรับตัว ก่อนหน้านี้เรามีสุดยอดงานออกแบบเป็นอาวุธ แต่ตอนนี้ ร้านของเรา แบรนด์ของเรา ต้อง ‘เล่าเรื่อง’ ได้ ลูกค้าอยากมีประสบการณ์ในการซื้อด้วย ไม่ได้อยากได้แค่ผลิตภัณฑ์ของเรา” ดิเอโกกล่าวถึงการปรับตัวของ Tod’s ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ

นักธุรกิจใหญ่ยืนยันหนักแน่นว่าไม่เคยคิดย้ายฐานการผลิตออกนอกอิตาลีเหมือนกับหลายๆ บริษัทที่ย้ายฐานผลิตไปที่จีน รองเท้าลอฟเฟอร์หนังจระเข้หนึ่งคู่ ราคาขายประมาณ 3,500 ยูโร แต่มีต้นทุนการผลิตในอิตาลีเกือบครึ่ง (1,600 ยูโร) ในขณะเดียวกัน หนังจระเข้จากออสเตรเลีย ราคาทุนผืนละ 850 ยูโร ต้องใช้หนังห้าผืน เพื่อทำกระเป๋าถือหนึ่งใบ (ราคาขายหน้าร้าน 8,500 ยูโร)

cs1.jpg
facebook.com/tods

หากย้ายไปผลิตที่จีน ต้นทุนการผลิตจะลดลงอีกครึ่งหนึ่ง หมายถึงกำไรที่เพิ่มขึ้น แต่นั่นอาจไม่ใช่หนทางที่ยั่งยืนสำหรับแบรนด์หรูอย่าง Tod’s
“สำหรับสินค้าแบรนด์เนมที่หรูหราจริงๆ การจ้างให้แหล่งผลิตที่ถูกกว่าผลิตสินค้าให้ไม่ใช่กลยุทธ์ที่ดีเลย” ดาวิเด วิแมร์คาติ (Davide Vimercati) หัวหน้านักวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์หรูของ UniCredit ในมิลานกล่าว

ดิเอโกก็คิดเช่นนั้น ในเมื่อแก่นของ Tod’s คือ Pure Italian Style จึงไม่มีที่ไหนในโลกเป็นแหล่งผลิตได้ นอกจากอิตาลี เขาใช้วิธีขึ้นราคาสินค้าอย่างสมเหตุสมผล ราคาค่าผืนหนังชั้นดี ฝีเย็บละเอียดจากมือช่างผู้ชำนาญ ถูก ‘ส่งผ่าน’ ไปสู่ลูกค้า และโปรโมตความเอ็กซ์คลูซีฟที่หาไม่ได้จากแบรนด์ไหน นอกจาก Tod’s แน่นอนว่ามีลูกค้าที่ยอมจ่าย เพราะใช่ว่าทุกคนจะอยากได้ของถูกตลอดเวลา
    
ทุกวันนี้ดิเอโกยังคงเก็บโต๊ะไม้เก่าๆ หนึ่งตัวที่ดูไม่มีราคาค่างวดอะไรไว้ในสำนักงานของเขา โต๊ะตัวนั้นคือโต๊ะที่ครั้งหนึ่ง ปู่ พ่อ เขา และอันเดรีย น้องชาย นั่งช่วยกันทำรองเท้า ค่อยๆ ตัดและเย็บผืนหนังด้วยมือ ทีละผืน ทีละเข็ม ทีละคู่ เป็นโต๊ะที่เปี่ยมไปด้วยจิตวิญญาณแห่งการสร้างสรรค์สุดยอดรองเท้าสไตล์ Tod’s อย่างแท้จริง

ธนาคารกรุงเทพและสิงห์ : 2 บิ๊กเนมที่เดินตามกรอบการดำเนินธุรกิจแห่งความยั่งยืน
ธนาคารกรุงเทพ ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2487 (72 ปีที่แล้ว) ส่วนสิงห์ ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2473 (87 ปีที่แล้ว) ปัจจุบันทั้ง 2 บริษัทยังครองอันดับหนึ่งในสาขาธุรกิจของตัวเอง เมื่อวิเคราะห์เส้นทางการวางตัวทายาทธุรกิจของ 2 ยักษ์ใหญ่ในวงการธุรกิจไทยแล้ว ต้องบอกว่าเป็นไปตามที่ Harvard Business Review กล่าวไว้แทบทุกประการ ทั้งชาติศิริ โสภณพนิช และประจวบ ภิรมย์ภักดี หนีไม่พ้นวงจร “ส่งไปฝึกวิชาจากต่ำสุด” และ “ไปพิสูจน์ฝีมือข้างนอกมาก่อน”

ประจวบ ภิรมย์ภักดี ถูกบิดาส่งไปเรียนที่โรงเรียนฝึกอาชีพในเยอรมนี เพื่อเรียนรู้วิธีการทำเบียร์ ต้องเข้าทำงานในโรงเบียร์ที่เยอรมนี แม้จะเป็นถึงลูกพระยา แต่ที่นั่นเขามีฐานะเป็นเพียงกรรมกรคนหนึ่งและไม่ได้รับค่าจ้าง เพราะเป็นชาวต่างชาติ ท่ามกลางอากาศหนาวเหน็บ ประจวบต้องถือเทียนไขมุดเข้าไปในถังเบียร์และขัดถูจนเหงื่อโชก

cs2.jpg
facebook.com/photos/markrawson

“ก็เป็นคนงานในโรงเบียร์ธรรมดานะคุณ ทำงานทุกอย่าง ตั้งแต่ถูถังเบียร์ ล้างถังเบียร์ เป็นกุลีคอยแบกถุงข้าวมอลท์ ถุงหนึ่งหนักตั้งห้าสิบกิโลกรัม ก็ต้องทำให้ได้ พลิกข้าวมอลท์ก็ไม่ค่อยจะไหว ต้องคอยใส่ถ่านหินเพื่อต้มเบียร์ เคยร้องไห้ครั้งหนึ่ง ก็ร้องอยู่ครั้งเดียวจริงๆ นะ ตอนนั้นคิดว่าเกิดมาทำไมต้องลำบากอย่างนี้ อยู่กับพ่อแม่ยังไม่เคยทำงานหนักเช่นนี้มาก่อน แต่รับปากท่านไว้ว่าเราจะต้องเรียนทำเบียร์ให้ได้ ผมทนทำงานเป็นคนงานอยู่อย่างนั้นตั้งสามปีครึ่ง แล้วกลับมาทำงานในโรงงานเบียร์ที่เมืองไทยอีกหนึ่งปีครึ่ง” ประจวบ ภิรมย์ภักดี เคยเล่าไว้ถึงช่วงชีวิตที่ยากลำบากของเขา

ต่อมาบุคคลผู้นี้กลายมาเป็นทายาทผู้จัดเจนและมีความรู้ถ่องแท้ในอุตสาหกรรมผลิตเบียร์ ผู้นำพาอาณาจักรบุญรอดบริวเวอรี่ทะยานสู่บังลังก์เบียร์อันดับหนึ่งของเมืองไทย ชาติศิริ โสภณพนิช เริ่มทำงานที่ซิตี้แบงก์ นิวยอร์ก เมื่อกลับมาทำงานที่ธนาคารกรุงเทพ ชาตรี คุณพ่อส่งเขาให้ไปเริ่มต้นทำงานเป็นพนักงานฝึกหัด ก่อนจะค่อยๆ ไต่ระดับขึ้นมา อันเป็นวิถีเดียวกับที่ชิน โสภณพนิช คุณปู่ของชาติศิริ เคยกำหนดให้ชาตรี คุณพ่อของเขาทำ โดยต้องเริ่มจากการเป็นพนักงานบัญชีธรรมดาๆ ไม่มีการจับส่งไปวางไว้ที่ตำแหน่งสูงสุดขององค์กรตั้งแต่แรก

ทั้งชาติศิริและประจวบต่างมี “พี่เลี้ยง” ที่เป็นคนนอกครอบครัว ชาติศิริถูกฟูมฟักโดยยอดฝีมือของธนาคารกรุงเทพหลายคน โดยเฉพาะพีระพงศ์ ถนอมพงษ์พันธ์ และดร. วิชิต สุรพงษ์ชัย ในขณะที่ประจวบ กลับมาทำงานเป็นลูกมือให้กับชาวเยอรมันชื่อ มิสเตอร์พัลต์ซ (Mr. Pultz) ผู้เป็นคนปรุงเบียร์ (Brewmaster) ให้บุญรอดบริวเวอรี่ในยุคบุกเบิก

แต่ปัญหาในสนามธุรกิจที่ชาติศิริและประจวบต้องพบเจอนั้นไม่ง่ายเลย ประจวบต้องช่วยพระยาภิรมย์ภักดี “บุกเบิก” ธุรกิจเบียร์ที่ยังไม่เคยมีใครทำมาก่อนในเมืองไทย แต่มีคู่แข่งเป็นเบียร์ต่างประเทศเต็มไปหมด ต้องงัดกลยุทธ์การตลาดมาสู้ ด้วยการจัดตั้ง “เบียร์ฮอลล์” (ร้านดื่มเบียร์ในสมัยนั้น) โดยปล่อยเครดิตให้ร้านเหล่านี้ และจัดตั้งตัวแทนทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด เพื่อกระจายเบียร์สิงห์ให้ได้มากที่สุด ในสมัยนั้นถือเป็นกลยุทธ์การตลาดที่ล้ำหน้าคู่แข่งมาก

ธุรกิจเบียร์สิงห์ประสบวิกฤตหนักหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 จบลงหมาดๆ เมื่อข้าวมอลท์หมดโกดัง ทางเยอรมนีจัดส่งมาให้ไม่ได้ ประจวบคิดไม่ออกว่าทำอย่างไรถึงจะผลิตเบียร์ต่อไปได้ เขาพยายามหาหนทาง ตั้งแต่นำกากฮ็อพที่ใช้แล้วมาทดลองใช้ใหม่ แต่ไม่ค่อยได้ผล จึงได้คิดวิธีผลิตเบียร์โดยไม่ใช้มอลท์ แต่ใช้ข้าวเหนียวแทน  

นอกจากปัญหาเรื่องวัตถุดิบ เบียร์สิงห์ยังประสบปัญหาเมื่อจอมพลสฤษดิ์ ธนะรัชต์ ผู้นำประเทศในขณะนั้น คิดทำเบียร์ “หนุมาน” แข่งกับเบียร์สิงห์ โดยใช้อิทธิพลบังคับให้ร้านค้าและหน่วยราชการจัดจำหน่ายแต่เบียร์หนุมาน แต่เนื่องจากประจวบทุ่มเททุกอย่างเพื่อให้เบียร์สิงห์มีรสชาติถูกใจลูกค้า วิกฤตครั้งนั้น ความภักดีในตราสินค้าของลูกค้าจึงช่วยเขาไว้ได้

วิธีการบริหารของรุ่น 3 (ปิยะ ภิรมย์ภักดี บุตรชายหัวปีของประจวบร่วมกับสันติ ภิรมย์ภักดี น้องชาย และพี่น้องคนอื่นๆ) ถูกวิเคราะห์ไว้โดยเกริกเกียรติ พิพัฒน์เสรีธรรม นักวิชาการด้านเศรษฐศาสตร์ ว่า “ลักษณะการบริหารเป็นแบบคนรุ่นเก่าทำมาแต่เดิม แต่ประยุกต์ให้เข้ากับยุคสมัยแบบค่อยเป็นค่อยไป ไม่หวือหวา รุ่นแรกของเบียร์สิงห์ได้รับความสำเร็จยิ่งใหญ่จากการบุกเบิกธุรกิจเบียร์จนได้รับความนิยม แต่รุ่นถัดมาก็ต้องใช้ความสามารถพอสมควรที่จะรักษาความนิยม และพัฒนาให้เท่าทันการเปลี่ยนแปลง มิฉะนั้นก็คงไม่สามารถรักษาความยิ่งใหญ่แข็งแกร่งของตนเองเอาไว้ได้”

สำหรับชาติศิริ โสภณพนิช เรียกได้ว่าภาระของเขาอาจหนักอึ้งกว่าเมื่อครั้งชิน โสภณพนิช ส่งไม้ต่อให้ชาตรีพ่อของเขาเสียอีก ท่ามกลางการแข่งขันดุเดือดของธุรกิจธนาคาร ชาติศิริต้องฝ่าฟันเพื่อรักษาความเป็นอันดับ 1 ของแบงก์กรุงเทพ ต้องสร้างผลกำไรให้ธนาคารให้ได้ไม่น้อยกว่าที่ดร. วิชิต สุรพงษ์ชัย มือขวาของพ่อ และเมนทอร์ ของชาติศิริเคยทำไว้ก่อนหน้านี้

คนร่วมวงการแบงก์สบประมาทเขาว่ายังเยาว์วัยเกินไปนัก ขาดประสบการณ์ในการบริหารองค์กรขนาดใหญ่
แต่ชาติศิริทำจนได้ จุดเด่นของเขาที่ได้รับการกล่าวขานจากพนักงานคือเป็นคนขยันและสนใจหาความรู้อย่างมาก “ชาติศิริเป็นคนช่างซักช่างถาม สนใจรายละเอียดการทำงานมาก แค่เพียงระยะสองปีเศษที่เขาอยู่ในสำนักค้าเงินตรา เขารู้รายละเอียดการทำงานและตัวเลขแทบทั้งหมด” เจ้าหน้าที่ระดับสูงที่เคยทำงานร่วมกับชาติศิริให้สัมภาษณ์ไว้
    
ชาติศิริใช้สายงานสาขาต่างประเทศของธนาคารที่ขึ้นตรงกับเขา เป็นเครื่องพิสูจน์ฝีมืออย่างเงียบๆ จนมีผลการดำเนินงานที่ถือว่าประสบความสำเร็จมาก เป็นแผนกเชิดหน้าชูตาของธนาคาร

ในจดหมายเหตุจากประธานกรรมการ เจ้าสัวชาตรี โสภณพนิช กล่าวถึงลูกชายชาติศิริ โสภณพนิช ว่า “ถึงแม้ว่าเขาจะพร้อมด้วยคุณสมบัติที่เราต้องการ แต่เนื่องจากเขาเกิดมาในตระกูลโสภณพนิชและเป็นลูกชายของผม ความกดดันจากภายนอกจึงดูมีสูงกว่าที่ควรจะเป็นมากทีเดียว เขาจะต้องใช้ความพยายามเพื่อพิสูจน์อะไรหลายๆ อย่างมากขึ้นกว่าจะได้รับการยอมรับว่าเป็นนักบริหารมืออาชีพอย่างแท้จริง” แน่นอนว่าชาติศิริไม่ทำให้เจ้าสัวชาตรีผิดหวัง
ประจวบ ภิรมย์ภักดี และทายาทรุ่นต่อๆ มาของค่ายสิงห์ก็เช่นกัน
 
business3.jpg
yangayii2014.com
   
ชาตรามือและสีฟ้า : ฟันฝ่าด้วยสายตาคนรุ่นใหม่    นอกจากธุรกิจยักษ์ใหญ่อย่างธนาคารกรุงเทพและเบียร์สิงห์ ยังมีธุรกิจครอบครัวขนาดกลางที่มีเรื่องราวการต่อสู้เพื่อรักษาแบรนด์ไว้ได้อย่างเข้มข้นไม่แพ้กัน
ชาตรามือ ก่อตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2488 ทำธุรกิจผลิตและจำหน่ายชา ประสบปัญหาให้ต้องแก้มาโดยตลอด ในรุ่นสอง (คือรุ่นพ่อแม่ของพราวนรินทร์ เรืองฤทธิเดช ทายาทชาตรามือรุ่นปัจจุบัน) ลูกค้าดื่มชาจีนน้อยลงมาก จึงต้องหันมาให้ความสำคัญกับชาชง เมื่อออกสำรวจตลาดและพบว่าคนไทยนิยมดื่มกาแฟมากกว่า พ่อแม่ของพราวนรินทร์จึงคิดปรับรูปแบบการดื่มจากชาร้อนเป็นชาเย็น เพื่อให้เข้ากับภาวะอากาศร้อนของเมืองไทย ไปพร้อมๆ กับพัฒนาคุณภาพเพื่อบุกตลาดต่างประเทศ 

ปัจจุบันชาตรามือมีส่วนแบ่งตลาดชาไทยกว่า 70-80% เพราะร้านชาทั่วประเทศส่วนใหญ่ใช้ชาตรามือ เพียงแต่ไม่ได้สื่อสารกับลูกค้าว่าใช้แบรนด์อะไร จากเดิมที่เคยขายส่งเพียงอย่างเดียว พ่อแม่ของพราวนรินทร์คิดทำหน้าร้านตามห้างสรรพสินค้าและสถานีรถไฟฟ้า เพื่อให้คนจำแบรนด์ชาตรามือได้
    
ในยุคของพราวนรินทร์ ทายาทรุ่นสาม เธอเจอศึกหนักไม่แพ้กัน คือต้องคิดกลยุทธ์ชุบชีวิตแบรนด์เก่าแก่ที่เธอเองก็เคยรู้สึกว่าเชยให้กลับมามีชีวิตชีวาให้ได้ เป็นการฟื้นฟูแบรนด์ให้มีชีวิตใหม่ ท่ามกลางสมรภูมิตลาดเครื่องดื่มที่มองไปทางไหนก็เห็นแต่คู่แข่งตัวเอ้ แต่ทายาทรุ่นสามทำได้สำเร็จ สร้างปรากฏการณ์ “ชากุหลาบ” และ “ซอฟต์ครีมชาไทย” ที่ยังไม่มีทีท่าจะเสื่อมความนิยมลงง่ายๆ ซึ่งต้องอาศัยฝีมือในการสื่อสารกับลูกค้าที่มีพฤติกรรมการซื้อซับซ้อนขึ้นมาก

เรื่อง “สื่อสาร” นี้ นับเป็นความท้าทายที่น่าปวดหัวของทายาทธุรกิจรุ่นใหม่ สมัยก่อน “ผู้ส่งสาร” ของชาตรามือและผู้ผลิตส่วนใหญ่คือยี่ปั๊ว เขาจะเชียร์หรือไม่เชียร์สินค้าของเรามีผลมากต่อยอดขาย แต่ปัจจุบันสนามแข่งดุเดือดกว่าเดิม พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป ซับซ้อนมากขึ้น ซื้อจากหลากหลายช่องทาง ทำให้ทายาทธุรกิจเหนื่อยขึ้น หากคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ได้แล้ว แต่สื่อสารให้ผู้บริโภคเข้าใจไม่ได้ หรือสื่อสารได้แต่เฉพาะในวงแคบ ก็ยากที่ผลิตภัณฑ์นั้นจะประสบความสำเร็จ
    
พราวนรินทร์ย้ำว่าแก่นของชาตรามือต้องยังคงอยู่ “เราเป็นคนทำชา เป็นสิ่งที่เราเชี่ยวชาญ ต้องตั้งใจรักษาคุณภาพ ไม่ได้ต้องการให้มันเท่ เพราะความเท่เป็นแฟชั่น มีขึ้นมีลง แต่อยากให้ชาตรามือคง ‘สิ่งที่อยู่ในใจผู้บริโภค’ คือคุณภาพ ความไว้ใจได้ ความอร่อย และความคุ้มค่าเอาไว้ให้ได้”

seefah-com.jpg
seefah.com

ธุรกิจที่การแข่งขันดุเดือดไม่แพ้ตลาดเครื่องดื่ม คือธุรกิจร้านอาหาร
“อย่าลืมสีฟ้า เวลาหิว” ที่ทางธุรกิจอาหารของสีฟ้าในปัจจุบัน ยืนยันว่าลูกค้าไม่เคยลืมข้าวหน้าไก่ราชวงศ์ บะหมี่แห้งอัศวิน เปาะเปี๊ยะสด เมนูหม้อดิน และขนมจีบ จากจุดเริ่มต้นที่เป็นเพียงร้านห้องแถวเล็กๆ ชั้นเดียว ขายกาแฟ ไอศกรีม และผลไม้ อยู่แถวราชวงศ์ เมื่อปี พ.ศ. 2479 นับถึงตอนนี้ก็เป็นเวลากว่า 81 ปีแล้ว เป็นแบรนด์ร้านอาหารไม่กี่รายในยุคเดียวกัน ที่เหลือรอดมาถึงวันนี้ และทำรายได้แตะระดับ 200 ล้านบาท

ปัจจุบัน ร้านอาหารสีฟ้าอยู่ในการดำเนินธุรกิจของกร รัชไชยบุญ ทายาทรุ่น 3 ที่ไม่ได้ถูก “ฝึก” ตั้งแต่เด็กเพื่อให้มารับช่วงต่อ จิตติ รัชไชยบุญ พ่อของกร เติบโตขึ้นมาโดยต้องวิ่งวุ่นเสิร์ฟอาหาร ช่วยงานในร้าน แต่กรไม่ได้เลือกเส้นทางการเรียนและอาชีพเพื่อวันหนึ่งจะได้เข้ามาช่วยธุรกิจที่บ้าน เขาเรียนและทำงานด้านการออกแบบตกแต่งภายใน แต่ไปเรียนต่อด้านอาหารและการจัดการในภายหลัง

คนหนุ่มอย่างกรต้องควานหาว่า “รากเหง้า” ของสีฟ้าคืออะไร และควรจะ “ต่อยอด” แบรนด์นี้ไปในทิศทางไหน ถึงจะมีการตอบรับที่ดี เขาเคาะคำตอบออกมาได้ว่าแก่นของสีฟ้าคือรสชาติอย่างต้นตำรับ อาหารเน้นปรุงสดไม่ใช่อาหารแช่แข็ง

จิตติ รัชไชยบุญ สอนลูกชายว่า “ตำนานจะไม่มีความหมายเลยหากปัจจุบันไม่สามารถรักษาคุณภาพที่สั่งสมมาได้”

ในกรณีของสีฟ้า ทายาทไม่ได้ถูกฟูมฟักให้รู้จักธุรกิจตั้งแต่อายุน้อย แต่เมื่อต้องมารับหน้าที่ กรเสาะหา “แก่น” ของสีฟ้าจนเจอและต่อยอดได้ถูกที่ถูกเวลา ทั้งธุรกิจร้าน Blue Spice (F&B Operator) อิ่มไทยนู้ดเดิ้ลบาร์ (ร้านราเมงสไตล์ไทย) Blue Light (อาหารจานเดียวและเทคโฮม) เดลิเวอรี่ จัดเลี้ยง และเบเกอรี่ ทั้งหมดทำเพื่อจับกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ โดยต่อยอดมาจากแก่นความเป็นสีฟ้าทั้งหมด แม้ร้านราเมงก็เป็นการหยิบจุดเด่นด้านการทำบะหมี่ของสีฟ้ามาเป็นจุดขาย ข้าวหน้าไก่ที่โด่งดัง ที่นี่จัดเสิร์ฟในรูปแบบบะหมี่ราดหน้าไก่
    
ต้องเข้าใจทั้งแก่นของแบรนด์ตนเองและเข้าใจความเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค จึงจะปรับตัวได้ถูก
กรค้นพบว่าลูกค้าที่เคยสนใจแต่อาหารตรงหน้า มาวันนี้ลูกค้าต้องการทั้งสองอย่างคืออาหารอร่อยและบรรยากาศดี เขาจึงใช้ความรู้ด้านการตกแต่งภายในที่ตนเองถนัดมาเนรมิต “สีฟ้า” ขึ้นใหม่ แต่ไม่ทิ้งรากเหง้าคืออดีตของสีฟ้าที่ลูกค้าชื่นชอบ เช่น ใช้ภาพถ่ายขาวดำมาตกแต่งในร้าน ใช้เก้าอี้โบราณ เครื่องเซรามิกลายไชน่าบลู กระเบื้องปูพื้นลายโบราณ เพื่อนำบรรยากาศเก่าๆ ของสีฟ้ากลับมาอีกครั้ง ให้ลูกค้าได้รำลึกอดีตไปพร้อมๆ กับความอิ่มเอมในรสอาหารที่คุ้นเคย ดอกผลจากการทำงานของเขา เป็นบทพิสูจน์ว่าลูกค้ายังไม่ลืมร้านอาหารเก่าแก่ในดวงใจอย่าง “สีฟ้า”

คัดเลือกทายาทให้ดี เพราะธุรกิจวันนี้ “ไม่ปรับตัว” ก็ไปไม่รอด
การส่งไม้ต่อทางธุรกิจ เป็น Process ไม่ใช่ Event กล่าวคือเป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องยาวนาน ไม่ใช่อยู่ดีๆ คนพ่อนั่งเซ็นเอกสาร มอบทุกสิ่งทุกอย่างให้แก่ลูกแล้วก็จบ การตัดสินใจของเจ้าของกิจการมีผลอย่างมากต่ออนาคตของกิจการนั้นๆ บางบ้านเลือกให้ลูกหลานเป็นเจ้าของกิจการ (ownership) แต่ไม่มายุ่งในฝั่งการดำเนินการทางธุรกิจ (management) และเลือกใช้บริการคนเก่งจากภายนอกครอบครัว วิธีนี้เป็นที่นิยมในยุโรปตอนเหนือ
    
รุ่นสองรุ่นสามที่รับช่วงกิจการต่อ ว่ากันตามตรง อาจไม่ได้ “เก่ง” หรือมีแรงบันดาลใจต่อธุรกิจนั้นๆ เท่าคนรุ่นพ่อแม่ที่สร้างมันขึ้นมากับมือ จนทำให้รักษากิจการไว้ไม่ได้ แต่ในหลายกรณี นี่เป็นเรื่องน่าเสียดาย เพราะธุรกิจนั้นๆ ยังมีศักยภาพจะไปได้ดี หากยอมจ้างคนเก่งมาเป็นผู้จัดการหรือมาสอนลูกตั้งแต่แรก ธุรกิจนั้นๆ ก็จะยังทำเงินให้ตระกูลต่อไปได้ ดีกว่าที่จะปล่อยให้ทายาทที่ “ไม่เหมาะ” มาทำให้ธุรกิจพังจนแก้ไม่ไหว หรือกลับทำให้พนักงานเก่งๆ หมดกำลังใจและลาออก

เป็นที่น่าสังเกตว่าธุรกิจยักษ์ใหญ่อย่างธนาคารกรุงเทพและสิงห์ ทายาทที่ถูกส่งไปให้เริ่มงานตั้งแต่ระดับต่ำสุดขององค์กร จะเป็นคนที่ถูกหมายตาไว้แล้ว แต่รุ่นใหม่ๆ อย่างชาตรามือและสีฟ้า ทายาทไม่ได้ไปเริ่มจากงานต่ำสุด อาจเป็นด้วยเหตุผลว่าพ่อแม่ยุคใหม่ไม่อยากบังคับลูกให้รับช่วงกิจการต่อ ประกอบกับลูกซึ่งเป็นคนรุ่นใหม่มีทางเลือกมากมาย อาจเลือกไปทำงานอย่างอื่นที่ชอบก่อน แล้วค่อยมารับช่วงต่อกิจการในที่สุด

จะไปรอดหรือไม่รอด จึงวัดกันที่ฝีมือ ความขยัน และความใส่ใจรายละเอียดงานของรุ่นลูก ที่หากทำได้ ก็เท่ากับยังอยู่รอดด้วยดีไปอีกหนึ่งรุ่นCT

เรื่อง: กรณิศ รัตนามหัทธนะ

ที่มา:
บทความ “กร รัชไชยบุญ จุดเปลี่ยนครั้งใหม่ของสีฟ้า ?!?” โดย สุภัทธา สุขชู จาก info.gotomanager.com
บทความ “กร รัชไชยบุญ ลูกไม้ใกล้ต้นของ “สีฟ้า” ” จาก positioningmag.com
บทความ “คิด-เคลื่อนแบบ SMEs 'สีฟ้า' ตอบโจทย์ความยั่งยืน” จาก manager.co.th
บทความ “เจ้าสัว ชาตรี โสภณพนิช ปธ.แบงก์กรุงเทพ เขียนถึง "ครู" คนแรกในอาชีพนายธนาคาร” จาก prachachat.net
บทความ “ชาติศิริ โสภณพนิชรอยต่อรุ่นที่ 3 ของธนาคารกรุงเทพแค่รักษาความเป็นหนึ่งก็ยุ่งน่าดู"  โดย อนุสรา ทองอุไร จาก info.gotomanager.com
บทความ “ปรากฏการณ์ “ปัง” แบบชาตรามือ” จาก buffettcode.com
บทความ “เรื่องราวของชาตรามือในพุทธศักราชปัจจุบัน ที่ทั้งเข้มข้น หวาน และมันไม่เคยเปลี่ยน” โดย นภษร ศรีวิลาส จาก readthecloud.co
seefah.com/story
บทความ “A Shoemaker That Walks but Never Runs” โดย Liz Alderman จาก nytimes.com
บทความ “Italian Family Business in a League of Its Own” โดย Jacob Wilson จาก euroviews.eu
บทความ “Tod's CEO Diego Della Valle: the Man with the World at His Feet” โดย Kate Finnigan จาก telegraph.co.uk
บทความ “Tod’s CEO Diego Della Valle Treasures His Italian Roots and Loves to Tell a Story” โดย Winnie Chung จาก scmp.com
หนังสือ “ทางสิงห์ผ่าน: 60 ปีประวัติศาสตร์ความสำเร็จของธุรกิจอุตสาหกรรมไทยแท้” (2537) โดย เรืองยศ จันทรคีรี, สำนักพิมพ์ยุคสมัย
หนังสืออนุสรณ์เนื่องในงานพระราชทานเพลิงศพ คุณจำนง ภิรมย์ภักดี ณ เมรุหลวงหน้าพลับพลาอิศริยาภรณ์ วัดเทพศิรินทราวาส กรุงเทพมหานคร วันที่ 3 เมษายน 2559

« Back to Result

  • Published Date: 2017-09-01
  • Resource: www.creativethailand.org