Creative Knowledge

« Back to Result | List

คืนความสุขให้คนไข้ด้วย Service Design : ย่างก้าวต่อไปของโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์

เรื่อง : วิสาข์ สอตระกูล

เมื่อโรงพยาบาลอันดับต้นๆ ของเมืองไทยอย่าง “โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์” คิดจะนำแนวคิดของ Service Design มาเป็น วิธีการใหม่” ในการสร้างความประทับใจให้ลูกค้า  พวกเขาคิดจะทำอะไร? จะเริ่มต้นตรงไหน?  และใครจะต้องทำหน้าที่อะไรบ้างเพื่อให้ความฝันนี้ไม่ได้เป็นแค่ “ฝันค้างของผู้บริหาร”  วันนี้เราคุยกับ คุณธนัฏฐา โกสีหเดช  นักจัดการความรู้ของ TCDC ที่ได้เข้าไปมีส่วนร่วมในฐานะที่ปรึกษาและผู้สังเกตการณ์ในเวิร์คชอป Service Design ครั้งแรกของ รพ.บำรุงราษฎร์  ระยะเวลาสองสัปดาห์ของการทำงานอันเข้มข้นนี้ได้เผยแง่คิดที่น่าสนใจต่อการพัฒนา “บริการทางการแพทย์” (Medical Service) ของไทยไว้อย่างไรบ้าง ทั้งในมุมของการบริหารธุรกิจ การบริการลูกค้า และการปฏิบัติหน้าที่ของเหล่าพนักงาน

 
1.jpg

“คนข้างบนสำคัญที่สุด”
แม้ผลสำเร็จของงานด้าน Service Design นั้นจะต้องอาศัยการร่วมแรงร่วมใจของคนทุกระดับชั้นในองค์กร แต่ก็คงปฏิเสธไม่ได้ว่า “กลุ่มคนสำคัญ” ที่จะผลักดันให้ Service Design กลายเป็นวัฒนธรรม หรือเป็นวิถีปฏิบัติหลักขององค์กรได้นั้นก็คือ “ทีมผู้บริหาร” คุณธนัฏฐาในฐานะผู้สังเกตการณ์มองว่า “ผู้บริหารระดับสูงสุดขององค์กรจะต้องเอาจริงกับสิ่งนี้แบบ 100%นั่นหมายถึงว่าเมื่อมีการเวิร์คชอปเกิดขึ้นในองค์กรแล้ว  มีพนักงานจากแผนกต่างๆ เข้าร่วมคิดร่วมทำแล้ว เมื่อมันมีโซลูชั่นเกิดขึ้นผู้บริหารก็ต้องยินดีผลักดันแนวคิดหรือแนวทางปฏิบตินั้นให้ก้าวไปสู่ “ความจริง” ได้ทันที ไม่ใช่ว่าให้พนักงานคิดๆ ทำๆ กันในเวิร์คชอป เสร็จแล้วก็พับความคิดเหล่านั้นเก็บใส่เก๊ะไว้เฉยๆ แบบนี้คือไม่เวิร์คแน่นอน  “แนวทางของ Service Design คือการคิดแล้วทำอย่างรวดเร็ว ดึงทุกฝ่ายเข้ามาร่วม ซึ่งผู้บริหารจะต้องกล้าเสี่ยง ทุ่มเท และยินดีลองผิดลองถูกไปกับพนักงานด้วย”

 
2.jpg 3.jpg

“จัดตั้งแผนก Service Design ในโรงพยาบาล”
โซลูชั่นที่น่าสนใจมากอันหนึ่งจากการเวิร์คชอปของพนักงานโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ก็คือ การจัดตั้ง “แผนกใหม่” เพื่อทำงานด้าน Service Design โดยตรง  ทั้งนี้เพราะทุกคนเห็นว่าแม้การเวิร์คชอปครั้งแรกจะได้แนวคิดหรือโซลูชั่นที่นำไปปฏิบัติได้เลย แต่เมื่อทำไปแล้วก็มีแนวโน้มที่จะขาดความต่อเนื่อง และเป็นเรื่องยากที่จะพัฒนาต่อยอดไปได้อีก (เพราะพนักงานแต่ละแผนกล้วนมีหน้าที่ประจำที่ต้องรับผิดชอบอย่างหนักหน่วงอยู่แล้ว)  ในประเด็นนี้จึงมีการเสนอโซลูชั่นว่าผู้บริหารควรจัดตั้ง “ทีมบุคลากร” ให้เข้ามาทำงานด้าน Service Design โดยตรง  มีหน้าที่นำองค์ความรู้ต่างๆ เข้าไปบริหารจัดการ แก้ไขปรับปรุง และพัฒนาประสิทธิภาพการทำงานในส่วนต่างๆ ของโรงพยาบาลทั้งหมด

ซึ่งโซลูชั่นหรือผลลัพธ์อันนี้จากการเวิร์คชอปก็ได้มีการลงรายละเอียดเบื้องต้นว่า “จะจัดสรรพื้นที่ส่วนหนึ่งในโรงพยาบาลให้เป็นห้องทำ Prototype โดยเฉพาะ  สามารถจำลองการทำงานของทุกๆ แผนกในโรงพยาบาลได้หมด เช่นเมื่อทีมงานอยากทดสอบแนวคิด หรือต้องการพัฒนาปรับปรุงบริการในส่วนใด ก็ให้ใช้พื้นที่ตรงนี้เป็นที่ทดสอบประสบการณ์จริง โดยอาจจะเชิญลูกค้าหรือคนไข้เข้ามาร่วมทำการทดสอบด้วยก็ได้


14.JPG

 12.JPG 13.JPG

“จาก Customer Service สู่ Patient Experience เต็มรูปแบบ
คุณธนัฏฐาเล่าว่าแนวคิดการจัดตั้งแผนก Service Design ขึ้นใหม่นี้มันไปสอดรับพอดีกับที่ทางผู้บริหารโรงพยาบาลอยากจะทำแผนก Patient Experience อยู่แล้ว  จึงได้นำไปสู่การเทรนนิ่งบุคลากรชุดพิเศษ 17 คน (จากแผนก Customer Service เดิม) เพื่อให้กลายเป็นคณะทำงานด้าน Service Design โดยเฉพาะ โดยแต่ละคนจะต้องมีความรู้ความเข้าใจที่ลึกซึ้ง สามารถใช้งาน  Service Design ในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ และที่สำคัญสามารถจะเป็น Trainer หรือ Facilitator ให้กับการทำงาน Service Design ในอนาคตได้ด้วย 

การเทรนนิ่งในครั้งนั้นคณะทำงานได้เลือกแผนก Heart Center ขึ้นมาทำเป็น Pilot Project  โดยทั้ง 17 คนได้เชิญเพื่อนพนักงานจากแผนกต่างๆ ให้มาเข้าร่วมเวิร์คชอปกับพวกเขาด้วย (ทั้งจากแผนก Heart Center เอง และจากแผนกอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง เช่น ไอที, การเงิน, ฝ่ายต้อนรับ, เภสัชกรจ่ายยา, พยาบาลในแผนก ฯลฯ)  ซึ่งโจทย์สำคัญข้อแรกที่แผนก Heart Center มองเห็นก็คือ “การสร้าง Human Touch ในระบบบริการให้มากขึ้น” 

7.jpg

“คิดได้ ต้องทำจริง”

สุดท้ายเมื่อแต่ละกลุ่มเวิร์คชอปได้ทำการเก็บข้อมูล และสำรวจเส้นทางการรับบริการว่าคนไข้ของพวกเขา “แฮปปี้” หรือ “ไม่แฮปปี้” ตรงจุดไหนบ้าง ก็ได้นำมาซึ่งข้อสรุปร่วมกันที่จะปรับปรุง touchpoint ต่างๆ ทั้งภายในแผนกและในแผนกที่เกี่ยวข้อง อาทิเช่น

-   การ customize บริเวณที่นั่งรอและวิธีการเรียกชื่อคนไข้ให้เป็นส่วนตัวมากขึ้น (ด้วยการใส่โค้ดในแฟ้มประวัติ)

-   การปรับระบบบริการให้รวดเร็วและตกหล่นน้อยลง (ด้วยการเพิ่ม service evidence ในทุกขั้นตอน และใช้ระบบ barcode ช่วยเตือนคนไข้ว่าขั้นตอนต่อไปคืออะไร, ต้องรออีกกี่คิว, ฯลฯ)

ซึ่งในส่วนนี้ผู้บริหารของโรงพยาบาลก็ได้เปิดไฟเขียวให้พนักงานนำโซลูชั่นเหล่านี้ไปลอง “ปฏิบัติจริง” ทันที โดยเริ่มจากโซลูชั่นเล็กๆ ที่จัดทำได้ง่าย ไม่ต้องลงทุนสูง หรือที่โรงพยาบาลมีเทคโนโลยีที่รองรับอยู่แล้ว เป็นต้น

 

ข้อสังเกตเพิ่มเติม และความมุ่งหวังของฝ่ายบริหาร

-   โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์เป็นธุรกิจที่ให้ความสำคัญกับเรื่องการบริการอย่างมาก ลูกค้าเป็นยิ่งกว่าพระเจ้า

-   ปัจจุบันมีระบบการเก็บข้อมูลด้านการบริการที่ดีมากอยู่แล้ว จ้างมืออาชีพมาช่วยดูแล ดังนั้นผู้บริหารจะรับรู้ถึงปัญหาต่างๆ ได้ค่อนข้างครบ

-   สิ่งที่ขาดคือยังไม่มีวิธีจัดการกับปัญหาเหล่านั้นได้อย่างชัดเจนหรือเต็มประสิทธิภาพ

-   ในวัฒนธรรมองค์กรยังมีช่องว่างระหว่างกลุ่มพนักงานกับฝ่ายบริหารอยู่พอสมควร พนักงานมักคิดว่าตนรู้ดีที่สุด เจ้านายไม่รู้อะไรแต่ชอบสั่ง จึงเกิดความรู้สึกต่อต้านในบางครั้ง

-   Service Design น่าจะเป็นเครื่องมือที่เข้ามาช่วย “ลดช่องว่าง” ระหว่างคนกลุ่มต่างๆ ในโรงพยาบาลได้ เพราะในขั้นตอนการทำงานจะช่วยทลายกำแพงอคติ สร้างความรู้สึกสามัคคีเป็นหนึ่งเดียว และทำให้ทุกฝ่ายเข้าใจซึ่งกันและกันได้มากขึ้น

-   ผู้บริหารที่เห็นความสำคัญของ Service Design เท่านั้น ที่จะทำให้การทำงานในรูปแบบนี้เกิดขึ้นและสำเร็จเป็นจริง

-   โรงพยาบาลต้องการพัฒนา “คน” ของตนให้ได้อย่างต่อเนื่อง (ไม่ใช่ทำเป็นพักๆ แล้วขาดหาย) จึงมองหากระบวนการบางอย่างที่จะตอบสนองการพัฒนาบุคลากรให้ได้แบบยั่งยืน และพบว่า Service Design น่าจะเป็นคำตอบนั้น

-   ฝันว่าในอนาคตอยากจะทำโรงเรียนสอนงานบริการอย่างเต็มตัว อาจจะเริ่มจาก Medical Service และต่อยอดไปสู่การบริการทุกรูปแบบ

-   ตั้งเป้าว่า บริการ” (Service) จะเป็นกลยุทธ์หลักที่ทำให้บำรุงราษฏร์ต่อยอดธุรกิจออกไปได้ในตลาดสากล

« Back to Result

  • Published Date: 2015-01-12
  • Resource: www.tcdcconnect.com